Quarksoft y Contexto de Aplicación.
Quarksoft fue fundada en el 2001 con los principios de Personal Software Process (PSP) y Team Software Process (TSP) en donde la propuesta de PSP para la calidad de productos de software es el enfoque en las habilidades individuales de los desarrolladores, su compromiso y disciplina hacia el proceso personal y como consecuencia la formación de equipos auto-dirigidos comprometidos con la calidad de los productos generados.
Uno de los diferenciadores de QS ha sido su enfoque en programas de mejoramiento de procesos de software para generar productos de la más alta calidad que logren la satisfacción del cliente por lo tanto con base en los principios de PSP y TSP hemos establecido procesos de desarrollo de SW con enfoque en la administración cuantitativa que facilitan y mejorar la toma de decisiones.
Nuestros procesos de software se han caracterizado por estar alineados al modelo CMMI.
Desde 2005 hemos obtenido evaluaciones exitosas del modelo CMMI DEV y actualmente mantenemos vigente esa evaluación.
| Fecha | Evaluación SCAMPI CMMI-DEV | ||
| 9 de Diciembre del 2005 | SCAMPI A Nivel 3 | ||
| 27 de Febrero del 2009 | SCAMPI A Nivel 3 | ||
| Septiembre 2010 | SCAMPI B continuo | ||
| Marzo 2012 | SCAMPI A Nivel 5 CMMI-DEV v1.3 | ||
| 8 de Mayo del 2015 | SCAMPI A Nivel 5 CMMI-DEV v1.3 | ||
| 4 de Mayo del 2018 | SCAMPI A Nivel 5 CMMI-DEV v1.3 |
La utilización de marcos de referencia que fomentan el uso de métricas nos ha dado una experiencia profunda en la administración cuantitativa de proyectos de software y tecnología en general.
Aplicando agilidad con prácticas nivel CMMI5.
Desde hace algunos años nos hemos enfocado en transformar nuestros procesos estándar de desarrollo de SW y gestión de proyectos hacia un esquema ágil que nos permita maximizar la satisfacción de nuestros clientes con un enfoque en la entrega de valor constante y en periodos cortos. Como objetivo nos hemos planteado fortalecer las prácticas ágiles con la amplia experiencia organizacional en recolección, validación, análisis y reporteo de datos históricos así como el uso de técnicas estadísticas para administración cuantitativa que cubra en mayor grado las necesidades de nuestro mercado actual.
Con ese contexto hemos experimentado que nuestras prácticas ágiles se han beneficiado y retroalimentado con la integración de prácticas relacionadas con el nivel 5 del modelo CMMI v2.0, donde la base fundamental de la administración cuantitativa se sustenta en la recolección de información y su utilización para medir el desempeño de los procesos alineados a objetivos organizacionales y de negocio.
Si bien se han mantenido las métricas propuestas en agilidad y por el marco de referencia SCRUM como “Lead Time”, velocidad de equipo, frecuencia de liberación entre otras también hemos logrado definir métricas complementarias a nuestro contexto y necesidades de medición que nos permitan obtener una mayor claridad en el logro del cumplimiento de nuestros objetivos organizacionales de desempeño.
Específicamente hemos complementando nuestras prácticas con métricas básicas como tiempo, tamaño y defectos relacionados con las actividades y tareas de desarrollo. Además hemos mantenido prácticas relacionadas con la “Practice Area” (PA) de Administración del Desempeño y Medición (MPM) con las cuales las prácticas ágiles relacionadas con medición se detallan con una descripción clara sobre su relación con el objetivo organizacional, su descripción operativa y la manera en la que soportan el análisis de información hacia una toma decisiones más efectiva. Además con prácticas relacionadas con la PA de Medición hemos podido alinear prácticas en toda la organización lo cual nos permitirá comparar información a través de diferentes proyectos.
Con prácticas en general de nivel 3 de CMMI buscamos escalar la agilidad de una manera más estructurada a lo largo de toda la organización, a través de diferentes proyectos e industrias y compartiendo experiencias y lecciones aprendidas en el uso de ceremonias ágiles.
Nuestro cambio y transformación organizacional hacia la agilidad está sustentado en un programa de gestión del cambio basado en “Lean Change Management” que ha facilitado el proceso de cambio.
Finalmente es importante resaltar que nuestro proceso ágil ha sido sustentado y soportado por una herramienta propietaria de gestión de proyectos ágiles que facilita la recolección de información, generación de métricas, integración de prácticas, ceremonias, experiencias y lecciones aprendidas.